李希貴，北京第一實驗學(xué)校校長(cháng)、中國(guó)教育學(xué)會副會長(cháng)、教育部基礎教育教學(xué)指導委員會副主任，原北京十一學(xué)校校長(cháng)2021年5月23日下午在北京師範大學(xué)，李希貴校長(cháng)爲“未來教育家成(chéng)長(cháng)計劃“首批學(xué)員所做的《艱難的道(dào)路上不會擁擠》報告裡(lǐ)，主張大家要“做難而正确的事(shì)”，轉變自己的思維方式，爲“未來的自己畫像”。李校長(cháng)結合自己的親身經(jīng)曆和十一學(xué)校的經(jīng)典案例，從“以成(chéng)長(cháng)定義成(chéng)功，不斷否定并超越自我”“系統性結構化解決問題”“在兩(liǎng)難中尋找第三方案”“在不确定的世界裡(lǐ)給自己一個笃定的價值觀”四個方面(miàn)，給有志于成(chéng)爲教育家的校長(cháng)們提出了創新思維、系統思維、非線性思維和生态思維等四種(zhǒng)思維方式的轉換、轉變與轉化。用成(chéng)長(cháng)的定義來定義成(chéng)長(cháng)
有一頂桂冠叫(jiào)“成(chéng)功”，但沒(méi)有人能(néng)天生戴有這(zhè)頂桂冠。最難的是打敗“成(chéng)功”的自己，進(jìn)入一個全新的境界！從“自我實現”走向(xiàng)“自我超越”，靠什麼(me)？靠的是“反思”。通過(guò)不斷的自我否定，而把成(chéng)功的自我推倒再來。波斯納：成(chéng)長(cháng)=經(jīng)驗+反思；知識=經(jīng)驗x反思2“如果下次再來”：我們哪些可以保留？哪些地方可以改進(jìn)？“我和制高點的異同”：我們和制高點有哪些地方有交叉點？“我們學(xué)不了”：真的學(xué)不了？爲什麼(me)學(xué)不了？要從他們起(qǐ)點的路徑開(kāi)始學(xué)習，而不是簡單地在他的高峰向(xiàng)他學(xué)習。“那些我不同意的觀點和做法裡(lǐ)有沒(méi)有值得借鑒的部分”：不能(néng)簡單否定，其存在有其存在的價值和理由。10年前的個人簡介和現在個人簡介一樣(yàng)嗎？改寫個人簡介，來看個人的進(jìn)步，還(hái)可以看你的關注點有何不同。删除部分與理由、保留部分與理由、增加部分與理由。圍繞自己置于中心的核心能(néng)力，思考四部分：親密關系、教學(xué)與研、職業理想、人生體驗“這(zhè)個領導非常低調”，這(zhè)是一個對(duì)做人的很高表揚。然而，謙遜并不等于領導力，要把謙遜轉化爲領導力。謙遜，是一種(zhǒng)态度，要轉化爲能(néng)力，需要一定工具。3.從你不認可的人和事(shì)情中找到可以借鑒之處。5.對(duì)任何一次成(chéng)功都(dōu)找到可以改進(jìn)的地方。6.用各種(zhǒng)方式讓下屬清楚地知道(dào)你有許多方面(miàn)不如他們。*建立“個人董事(shì)會”：企業管理者、知心朋友、業内高人、跨界專家、老少忘年交、非領導上司、新興産業從業者我們很容易受自己所從事(shì)行業的局限，不容易創新，要在其他行業的專家中尋找創新靈感和創新領域，所以要有“跨界專家”。第一類，投資經(jīng)理，他們對(duì)社會的發(fā)展趨勢把握好(hǎo)，善于“講故事(shì)”“講道(dào)理”。第二類，媒體記者，全面(miàn)系統地把握别人的思想與邏輯。“忘年交”：1、年長(cháng)忘年交，可以給你過(guò)去的經(jīng)驗，給你撥雲見日，指點迷津。今年的大事(shì)，就是明年的故事(shì)。以前一位老教育工作者的口頭禅“我就不信這(zhè)事(shì)沒(méi)辦法”，給我很大啓發(fā)。有一位銀行的老朋友，他有一個特點：看人總看有點。2、年輕忘年交，可以讓你思想不僵化，不得老年癡呆症。顧全大局，并不僅僅意味著(zhe)犧牲自我，而更是顧全自我。“建設教育強國(guó)”是“中華民族偉大複興的基礎工程”。我們靠什麼(me)去支撐現代化？從教育生态來看，抓什麼(me)就成(chéng)什麼(me)樣(yàng)了嗎？“種(zhǒng)瓜未必得瓜”。在成(chéng)就大局中成(chéng)就自我。* 在非線性的世界裡(lǐ)避免用線性的思維模式解決問題錯誤思維：大量加課時；作業訓練過(guò)濫；教師培訓，備課統一模式，課堂模式跨學(xué)科；名校集團化等，都(dōu)容易在“過(guò)”例如，你希望營造良好(hǎo)的校園生态，就不能(néng)樹種(zhǒng)單一，就不能(néng)沒(méi)有水池！例如，解決師德問題，能(néng)不能(néng)局限于在職教師？要從入口和出口兩(liǎng)個端口抓。例如，教師隊伍建設，不能(néng)把邊界局限于“培訓”，要擴到專業定位、大學(xué)課程、教師資格制度等等。即或是“培訓”，也不能(néng)停留在過(guò)去的“三筆一畫”上了，還(hái)有情感管理、師德修養等。10+10+10決策工具：這(zhè)件事(shì)做完了，10分鍾之後(hòu)會發(fā)生什麼(me)？10個月之後(hòu)會發(fā)生什麼(me)？10年之後(hòu)會發(fā)生什麼(me)？不要一件事(shì)做完就完了。這(zhè)件事(shì)決策之後(hòu)，對(duì)同事(shì)、領導、同行、公衆、下屬等會帶來什麼(me)影響？沒(méi)有限制因素的事(shì)情是不存在的！如果你認爲沒(méi)有限制因素，是因爲你沒(méi)有看到，或者你還(hái)沒(méi)有行動。優秀的決策者，就是在決策之前就充分看到和考慮到限制因素，但又不因爲有這(zhè)些限制因素而裹足不前。人們傾向(xiàng)于理性地從自己短期的最大利益出發(fā)采取行動，這(zhè)是人的本性，也是陋習。“有限理性”的具體表現：喜歡走捷徑。選擇性接受風險以及帶來的危害。誇大當下的重要性。不喜歡接受自己不喜歡或者不符合自己心智模式的信息。解決問題的過(guò)程就是把不良結構的問題轉化爲結構良好(hǎo)問題的過(guò)程。在具體行動過(guò)程中，我們常常忘了我們的目标。管理者必須遵循的5個基本步驟（橋水基金創始人瑞.達利歐）：2.找到阻礙你實現這(zhè)些目标的問題，并且不容忍問題。5.做一切必要的事(shì)來踐行這(zhè)些方案，實現成(chéng)果。能(néng)夠寫下來的問題容易被(bèi)管理。北京十一學(xué)校的後(hòu)廚倉庫鑰匙是由家長(cháng)委員會保管！危化品管理，是由同屬一個部門的兩(liǎng)位化學(xué)實驗員保管，還(hái)是有不同部門的實驗員保管？3.後(hòu)進(jìn)學(xué)生作業不得法；很多你認爲是問題的地方不是問題，而是現象，你要尋找現象背後(hòu)的問題。遲到，是現象，不是問題，要找到遲到背後(hòu)的根源。結構性問題，隻解決某個具體因素，是無法長(cháng)久解決問題。要從結構化、機制性的視角去解決問題才能(néng)真正解決問題。例如，“2020年，我們推行了‘10+30+5’課堂教學(xué)改革，升入重點中學(xué)的比例提高了8%”，這(zhè)樣(yàng)總結，因果關系是否成(chéng)立？案例：301醫院急診收到了一個病人。病人誤食了一個蟑螂，擔心蟑螂不死，自己主動吃了蟑螂藥，被(bèi)擡去急診室急救。食堂管理：競争性、穩定性——有條件的末位淘汰，而不是簡單的末尾淘汰。例如，“需求1：素質教育”和“需求2：升學(xué)率”之間真的是沖突的嗎？通過(guò)“五育并舉”和“分層分類課程方案”，可以把這(zhè)兩(liǎng)者結合起(qǐ)來，并且相互促進(jìn)。核心價值觀和基本價值觀的區别就像是“專業著(zhe)裝”和“日常著(zhe)裝”，它代表了組織與衆不同的地方。2.我們所做的每一件事(shì)都(dōu)要有助于團隊協作和成(chéng)員關系緊密。認可穩定的質量以追求學(xué)生長(cháng)遠利益。不是盲目追求越來越高的質量。平衡管理和教育的分寸，能(néng)用教育解決的問題絕不依賴于管理。不要追求100%！追求100%，得到的就不是真實的結果。家長(cháng)是合作夥伴而不是服務對(duì)象。在艱難的決策、充滿挑戰、發(fā)生矛盾沖突的情況下，核心價值觀可以稱爲北極星，幫助你作出了找出正确的做法或正确的行動方式。——柯林斯《至善至偉》1.竭盡全力幫助老師，以方便老師竭盡全力幫助學(xué)生。2.教育學(xué)首先是關系學(xué)，潤滑關系以奠定教育的基礎。竭盡全力：竭盡自己的力量；竭盡全力去求援；竭盡自己的資源。竭盡全力幫助老師：下午義工接送教師子女；就醫；就讀；教師事(shì)故救援隊……以學(xué)生可以接受的方式處理學(xué)生。潑水節師生共同參與制，學(xué)生決定狂歡節老師校長(cháng)的裝扮等。我們把核心價值觀稱爲“領導力影子”，職位越高，他們投射的影子就越長(cháng)。北京十一學(xué)校是三無學(xué)校：沒(méi)有辦公室，沒(méi)有倉庫，沒(méi)有專用會議室。一個人确立自我目标的過(guò)程，事(shì)實上也是脫離世俗評判标準，建立自我評判标準的過(guò)程。
來源 | 節選自《李希貴：<艱難的道(dào)路并不擁擠>》一文，有修改。
作者 | 毛道(dào)生
轉自 | 光明社教育家
