更高水平的育人模式可以分爲三個體系：以成(chéng)長(cháng)爲導向(xiàng)的課程體系、以學(xué)生爲中心的治理體系、以辦學(xué)準則爲基礎的價值體系。

如果說價值體系是方向(xiàng)，那麼(me)治理體系是發(fā)動機，課程體系則是載體。

以成(chéng)長(cháng)爲導向(xiàng)的課程體系

2017年，世界範圍内的一項民意調查中，中國(guó)有一項指标比較高，即“認爲自己大材小用”的比例達到了84%，位居第一。這(zhè)些人覺得自己的能(néng)量沒(méi)有得到發(fā)揮，優勢沒(méi)有得到展示。

爲什麼(me)？因爲在基礎教育階段，我們就沒(méi)有發(fā)現、彰顯、培育這(zhè)些優勢，到工作的時候，大家又被(bèi)分配、安排成(chéng)一塊“磚”，所以很多人一直到退休，才發(fā)現自己是攝影家、旅行家。因爲他們相對(duì)有了空間、機會和自由。

如果我們以成(chéng)長(cháng)爲導向(xiàng)的話，就必須考慮每個孩子的愛好(hǎo)、潛能(néng)和優勢，像種(zhǒng)莊稼一樣(yàng)，提供不一樣(yàng)的肥料、水、陽光等條件。

那麼(me)，學(xué)校應該怎樣(yàng)給孩子提供豐富的課程體系，讓孩子在小小的“準社會”裡(lǐ)，有更多不同的體驗，從而在不同的體驗中發(fā)現自己？

人類文明成(chéng)果的增加和社會生活的豐富，使得學(xué)校的課程體系也不斷豐富。最早在英國(guó)的學(xué)校裡(lǐ)，隻有《聖經(jīng)》、哲學(xué)，後(hòu)來慢慢有了人文學(xué)科，但數學(xué)和科學(xué)是不能(néng)登大雅之堂的。而随著(zhe)人類文明的進(jìn)步，科學(xué)、數學(xué)終于進(jìn)入了基礎教育的課程體系。後(hòu)來，體育、技術也進(jìn)入了中小學(xué)的課程體系。

學(xué)科增加，且分科越來越細、課程容量越來越大的同時，也産生了新問題，比如學(xué)生負擔加重。

還(hái)有一個更爲嚴峻的挑戰是，我們的教學(xué)以一個個學(xué)科來推進(jìn)，但整個世界是由一個個挑戰構成(chéng)的，不是由一個個學(xué)科構成(chéng)的。

那麼(me)，如何才能(néng)在校園内通過(guò)豐富的課程發(fā)現學(xué)生不一樣(yàng)的興趣愛好(hǎo)、天賦和潛能(néng)？同時，我們還(hái)必須面(miàn)對(duì)另一個培養目标：通過(guò)綜合能(néng)力的培養，讓學(xué)生未來能(néng)應對(duì)社會挑戰，我們稱之爲“核心素養”。

從20年前教育部發(fā)布的《基礎教育課程綱要》，到已經(jīng)公布的義務教育新課标，都(dōu)明确提出小學(xué)要以綜合課程爲主，初中要設置分科與綜合相結合的課程，高中目前還(hái)隻能(néng)以分科課程爲主，但是世界教育的潮流也在推動著(zhe)高中的跨學(xué)科學(xué)習。

在十一系列學(xué)校裡(lǐ)，我們推行了任務學(xué)習，一方面(miàn)想讓學(xué)生通過(guò)不同的課程體系發(fā)現自己的潛能(néng)，另一方面(miàn)想把各個學(xué)科融合在一起(qǐ)，使之變成(chéng)一個個挑戰性任務，培養學(xué)生的核心素養和綜合能(néng)力。

看一個小學(xué)一年級的任務：

你是一位插畫師，《連環畫報》的編輯向(xiàng)你征稿，要你畫一幅能(néng)展現四季的畫，既能(néng)幫助小朋友認識顔色，又能(néng)幫助他們認識四季。

這(zhè)個任務既涉及藝術學(xué)科，也涉及生物學(xué)科、語文學(xué)科，還(hái)有社會性和情感發(fā)展的理念。

當1位老師面(miàn)對(duì)30乃至50個學(xué)生的時候，教學(xué)過(guò)程如何更加豐富？學(xué)生如何在學(xué)習過(guò)程中認識社會，認識生活，最後(hòu)反過(guò)來認識他自己？

我們在設計任務時，最終要達到覆蓋上面(miàn)這(zhè)100個角色，每個任務盡量要讓學(xué)生脫離他原來的小學(xué)生或者初中生的角色。

比如，在某個任務裡(lǐ)，學(xué)生是警察，他就必須首先研究清楚警察的職責是什麼(me)，警察需要有哪些能(néng)力；在另一個任務裡(lǐ)，學(xué)生是面(miàn)試官，他就要了解面(miàn)試官是什麼(me)，爲什麼(me)要面(miàn)試？面(miàn)試的流程、标準是什麼(me)？

當學(xué)生在一年、兩(liǎng)年、五年的任務學(xué)習中，扮演完這(zhè)100個角色，他就了解了這(zhè)個世界。

下面(miàn)看一個一年級的學(xué)習任務：爲受傷的大象造一個有用的鼻子。

動物園的園長(cháng)打來電話：“我們救下了一頭可憐的大象，它的鼻子受了傷，斷了一截，生活很不方便。”園長(cháng)聽說你們是專業的生物醫學(xué)工程師，希望你們能(néng)爲受傷的大象造一個有用的鼻子，讓它能(néng)生活得好(hǎo)一點。

這(zhè)個任務挑戰性很大，學(xué)生的角色是生物醫學(xué)工程師，他在給大象裝鼻子的時候，不再是作爲一個小學(xué)一年級的學(xué)生，随便裝一個固體的鼻子就好(hǎo)。他選擇的鼻子材料，必須能(néng)幫助大象呼吸。

一個小學(xué)一年級的學(xué)生，如果不管他，他很容易成(chéng)爲一個自然工程師，但是不可能(néng)成(chéng)爲一個醫學(xué)工程師。要扮演好(hǎo)這(zhè)個角色，需要完成(chéng)巨大的工作量，包括查找資料、讀繪本等等。

當采取任務學(xué)習的方式，既希望孩子通過(guò)豐富的課程發(fā)現自己的潛能(néng)，又希望培養學(xué)生的綜合能(néng)力時，又一個矛盾就展現在我們面(miàn)前：傳統的學(xué)校建築空間無法适應這(zhè)種(zhǒng)教學(xué)模式。如何在一個學(xué)校裡(lǐ)增加學(xué)生可以自主定義功能(néng)的空間，成(chéng)爲一個非常現實的挑戰。

十一系列的老學(xué)校之所以必須進(jìn)行改造，新學(xué)校之所以必須按照課程安排和需求建設，就是因爲，沒(méi)有這(zhè)樣(yàng)的空間，任務學(xué)習沒(méi)法實施。

在十一學(xué)校，很多空間的名字不帶有功能(néng)。因爲一個空間的功能(néng)往往比較多，而且未來還(hái)可能(néng)延展出更多功能(néng)，我們無法把一個空間僅僅定義爲會議室、化妝間或者舞蹈廳。所以我們就用了下面(miàn)這(zhè)些“模棱兩(liǎng)可”的名字。

類似這(zhè)樣(yàng)的空間有幾十處。我們不知道(dào)學(xué)生在任務學(xué)習的過(guò)程中會産生怎樣(yàng)的需求，需要怎樣(yàng)的空間，以及這(zhè)個空間裡(lǐ)需要配備什麼(me)樣(yàng)的資源。我們希望它慢慢地長(cháng)出來，在學(xué)生需求生長(cháng)的過(guò)程中，我們不斷賦予它新的資源。

比如，白盒子怎麼(me)來的？是我們把過(guò)去學(xué)校劇場外邊的4個化妝間、2個衛生間、2個倉庫打通改造而來的。學(xué)生在這(zhè)個空間裡(lǐ)可以幹很多事(shì)情，它不再僅僅是一個化妝的地方。在這(zhè)裡(lǐ)，可以排練，可以候場，可以舉辦家校活動，可以見朋友……

有天一個學(xué)生找到我說，太感謝學(xué)校，太感謝白盒子這(zhè)個地方了。我問爲什麼(me)？他說，他特别喜歡畫自畫像，自畫像需要用到桌子和鏡子，這(zhè)個地方特别合适。

這(zhè)張圖是學(xué)校的灥灣，有1056平方米，也是學(xué)生的樂園。

這(zhè)是圖書館一層的學(xué)生中心，在這(zhè)裡(lǐ)，學(xué)生能(néng)幹的事(shì)兒有很多。

一旦我們發(fā)現了學(xué)生的新需求，我們就不斷給他們增加資源。有個孩子想做足球比賽的現場直播，他需要一個膠囊式的、封閉的空間。空間裡(lǐ)必須有放視頻的地方，還(hái)必須有錄音設備。我們就慢慢給他添置這(zhè)些設備，漸漸也長(cháng)出了更多需求。

目前我正在籌建北京第一實驗學(xué)校，這(zhè)所學(xué)校在設計過(guò)程中借鑒了很多過(guò)去的經(jīng)驗和教訓，把學(xué)校的大部分空間都(dōu)建設成(chéng)學(xué)生可以自定義的地方。

比如小學(xué)的學(xué)習社區事(shì)實上已經(jīng)沒(méi)有教室了，各個多功能(néng)的空間可以支撐學(xué)生發(fā)生至少20種(zhǒng)以上的學(xué)習方式。我們還(hái)在不斷配置更多需要的資源、環境和條件，希望能(néng)産生更多學(xué)習方式。

初中科學(xué)學(xué)習社區，物理、化學(xué)、生物、地球科學(xué)、天文學(xué)、工程學(xué)的學(xué)習都(dōu)可以在這(zhè)裡(lǐ)進(jìn)行，它們需要的資源和空間都(dōu)不一樣(yàng)，學(xué)生也可以展開(kāi)不同的學(xué)習方式。

總體來說，構建以學(xué)生成(chéng)長(cháng)爲導向(xiàng)的課程體系，一個重要的目标就是找到孩子可以偉大的地方，幫助他們在通往偉大的道(dào)路上行走。

以學(xué)生爲中心的治理體系

隻有這(zhè)樣(yàng)，才能(néng)把權力流向(xiàng)一線，讓一線快速反應，滿足學(xué)生成(chéng)長(cháng)的需求。

比如财務的權力鏈，在十一學(xué)校以及十一學(xué)校的聯盟學(xué)校，校長(cháng)在财務上的權力是決定年度預算。從10月到12月，有三個月的時間讓各個預算單位制訂第二年的預算方案。校長(cháng)的權力是簽批第二年的預算，簽批完，校長(cháng)在财務上就沒(méi)有權力了，接下來就由各個預算單位的主管負責花錢。

我卸任十一學(xué)校校長(cháng)的時候，十一學(xué)校一共有176個預算單位（共400多位老師），年級組、學(xué)科組、年級教研組、各個課程組（共有103個課程組）都(dōu)可以作爲預算單位。隻要預算單位的主管簽字，就可以報銷，不再需要其他任何人簽批。獲得預算的人就可以快速響應學(xué)生發(fā)展的需求，購置資源。

人事(shì)的權力鏈也是切分的。比如招聘教師，有四個各自獨立的環節：筆試、試講、無領導小組面(miàn)試、校務委員會全員面(miàn)試。每個環節都(dōu)有一個獨立組織，每個組織都(dōu)擁有否決權。

到每年度人事(shì)聘任的時候，校長(cháng)的權力是确定每個年級、每個部門的編制和薪酬總額。全校教師和各年級部門的主管雙向(xiàng)選擇，主管要明确，如果老師選擇到他的年級，可以給老師什麼(me)樣(yàng)的待遇。年級主任擁有更多選人權力，老師也擁有決定自己到哪裡(lǐ)去的權力。

在批準老師請假上，我們的底層邏輯是，誰能(néng)解決因爲老師請假帶來的學(xué)生上課損失的問題，誰就有權力批準老師請假。如果某個老師要去醫院或者接孩子，年級備課組長(cháng)能(néng)代一下課，那年級備課組長(cháng)就有權力批準；如果老師要請三天假，年級備課組長(cháng)解決不了，需要年級主任出面(miàn)協調其他老師代課，年級主任就有批準一天、三天甚至一個月的假的權力。

這(zhè)樣(yàng)，不造成(chéng)學(xué)生損失、不影響學(xué)生成(chéng)長(cháng)的機制就形成(chéng)了。傳統的做法是，誰官大級别高，誰批準請假天數就多，帶來的損失還(hái)是下邊解決，這(zhè)是不對(duì)等的。

組織大了，分工就必然越來越細。其實最好(hǎo)的組織規模是6~8人，不需要制度。互相協調是管理最基本的方式。一旦組織大了，就必須劃小組織單位，劃到能(néng)夠相互協調、解決問題的最小單位。

在一個組織裡(lǐ)找到内部客戶，就是協同不同崗位的責任和資源，最終讓資源流向(xiàng)一線。

除了年級主任，我們學(xué)校把其他人員全部劃爲支持人員。年級主任一般由副校長(cháng)兼任，他們有權力指揮一線，其他如教務主任、辦公室主任等等都(dōu)叫(jiào)支持人員。支持人員必須在學(xué)校裡(lǐ)找到自己存在的理由，也就是必須找到自己是爲誰服務的。

比如教導主任就是爲年級主任、學(xué)科主任和教師服務的。年級主任肯定希望教導主任爲他調配物理空間、協調考試安排，學(xué)科主任肯定希望教導主任爲他們的外出學(xué)習、教研活動配置資源。

每個客戶的需求是不同的，我們爲每個客戶開(kāi)發(fā)了評價支持人員的指标，指标至少有3個，一般不超過(guò)5個。客戶每個學(xué)期要對(duì)他的支持人員進(jìn)行評價，這(zhè)樣(yàng)就引導著(zhe)支持人員滿足一線離學(xué)生最近的人的需求。

在一個組織裡(lǐ)，誰有資格成(chéng)爲客戶？我們的規矩是，誰離學(xué)生最近，誰最容易成(chéng)爲客戶。

這(zhè)是以學(xué)生爲中心的治理體系，我們終極的目标是讓權力、時間、資源最終流向(xiàng)一線。

以辦學(xué)準則爲基礎的價值體系

一般的組織都(dōu)有一個這(zhè)樣(yàng)的戰略管理模型，它以辦學(xué)準則爲基礎，隻有明确這(zhè)個根基，才能(néng)始終把握好(hǎo)願景、使命、育人目标。

但是非常遺憾，盡管全世界的學(xué)校嘴上說的價值觀基本都(dōu)是“一切爲了學(xué)生，我們因爲學(xué)生而存在”，但是進(jìn)到學(xué)校，會發(fā)現他們說的和做的并不一樣(yàng)。因爲事(shì)實上，他們内心天天在遵循的辦學(xué)準則是不一樣(yàng)的，有些完全是爲了學(xué)校，而不是爲了學(xué)生。

記得高曉松曾經(jīng)說過(guò)這(zhè)樣(yàng)一句話：

“清華大學(xué)培養的學(xué)生，應該擁有國(guó)家之重器、胸懷天下的遠大理想，而不僅僅是去謀求一個職業，否則我們清華和藍翔技校有什麼(me)區别？”

而藍翔技校校長(cháng)說：

“咱們藍翔技校就是實打實的學(xué)本領，咱們不玩虛的，你學(xué)挖掘機就把地挖好(hǎo)，你學(xué)廚師就把菜做好(hǎo)，你學(xué)裁縫就把衣服做好(hǎo)。咱們藍翔如果不踏踏實實學(xué)本事(shì)，那跟清華北大有什麼(me)區别呢？”

盡管這(zhè)句話有開(kāi)玩笑的成(chéng)分，但至少表明了他們是有辦學(xué)準則的。

如何确定一個組織的準則？我們必須要認清一個組織中的行業命脈、行業特征，即行業最根本的是什麼(me)。“錢大媽”連鎖店叫(jiào)響的是什麼(me)？就是“不賣隔夜肉”這(zhè)句話。肉，大家最怕的就是變質。所以這(zhè)句話就抓住了行業的命脈。

十一學(xué)校也陸續辦了一些幼兒園，我們是如何确定幼兒園的價值觀的？我們的辦學(xué)準則有三條：

一、爲特定敏感期竭盡全力提供嘗試的可能(néng)。

3~6歲的年齡階段，是發(fā)現孩子語言、藝術、體能(néng)等各個方面(miàn)天賦的最佳時期。

這(zhè)個時間如果不接觸各種(zhǒng)可能(néng)性，也許就錯失了“發(fā)現孩子悟性最高的特長(cháng)是什麼(me)”的機會。就像我們從來沒(méi)吃過(guò)某個東西，又怎麼(me)會知道(dào)自己喜歡吃呢？所以必須讓孩子進(jìn)行廣泛的接觸、嘗試。

二、安全感高于一切。

注意是安全感而不是安全。當孩子離開(kāi)家，離開(kāi)父母的庇護，他是戰戰兢兢的，内心對(duì)這(zhè)個社會是拒絕的。所以我們要思考，怎樣(yàng)給孩子提供安全感。

三、能(néng)戶外不室内。

在容易出問題的領域，亮明态度。教育上最容易出的問題是什麼(me)？如果想升學(xué)率一年上一個台階，今年一定比去年好(hǎo)，明年一定比今年好(hǎo)，肯定就要走歪門邪道(dào)提高分數線，所以必須認可穩定的質量，以追求學(xué)生長(cháng)遠利益。

辦學(xué)準則是約束管理者的，不是用來約束員工和老師的。隻要把管理者約束好(hǎo)了，學(xué)校的文化立刻就可以形成(chéng)。

克裡(lǐ)斯·埃德蒙茲說過(guò)這(zhè)樣(yàng)一句話：“決策者總是希望制定能(néng)夠讓下屬遵循的組織準則，其實，恰恰相反，他們隻需要制定他們自己必須做到的原則。”

十一學(xué)校的辦學(xué)準則有三條：

在關系這(zhè)一點上，我們有幾個原則。

首先是潑水節師生共同參與制。十一學(xué)校每年夏天分年級有潑水節，潑水節的重要原則就是老師必須全員參與。因爲隻有老師和學(xué)生互潑，才能(néng)潤滑師生關系。

第二，評價團隊而不評價個體。對(duì)老師教學(xué)成(chéng)績的評價，一律不允許評價一個老師，因爲隻要評價個體，一定會惡化老師之間的關系，引起(qǐ)他們互相攀比，互相封閉。老師之間關系惡化，也會影響學(xué)生。

第三，以學(xué)生可以接受的方式處理學(xué)生。作爲校長(cháng)我也特别注意這(zhè)一點，始終在學(xué)校裡(lǐ)建構好(hǎo)的師生關系和同事(shì)關系。

舉個例子，以結束今天的分享。

十一學(xué)校有一個學(xué)生考到了南大，上大四的時候，他發(fā)了一個朋友圈：“在一座城市待久了，總會和它産生剪不斷的羁絆。對(duì)四年前的我來說，秋天意味著(zhe)十一校園裡(lǐ)飄落的銀杏葉，而現在，秋天意味著(zhe)南京滿城的桂花香氣。誰不想回去呢？”

看到他的朋友圈，我知道(dào)他想念十一校園裡(lǐ)金黃的銀杏葉了，就給他發(fā)了銀杏樹的樣(yàng)子。收到照片後(hòu)，他說：“天氣真好(hǎo)，請問是您今天拍的嗎？爲什麼(me)樹葉都(dōu)這(zhè)麼(me)綠？”他以爲葉子已經(jīng)黃了。

所以在今後(hòu)的一段時間，我每天給他發(fā)樹葉顔色變化的照片，一直發(fā)到樹葉要變黃。後(hòu)來他去倫敦讀研究生，突然有一天，他又把倫敦大街上的葉子發(fā)給了我，我知道(dào)，他又想念十一學(xué)校的銀杏葉了，我就非常知趣地給他拍了一組校園的銀杏葉發(fā)過(guò)去。

畢業後(hòu)，他去了高等教育出版社，他告訴我：

“能(néng)從事(shì)和教育相關的工作，我覺得特别開(kāi)心。最近在準備社裡(lǐ)的演講比賽，思來想去，我最想講的還(hái)是和教育有關的故事(shì)，尤其是我和十一學(xué)校的故事(shì)。于是想起(qǐ)您2018年和2019年秋天向(xiàng)我發(fā)十一秋天落葉照片的事(shì)，照片和聊天記錄我一直保留著(zhe)。每次想到您和這(zhè)些照片，我都(dōu)覺得無比溫暖。謝謝您對(duì)我和每一個十一學(xué)子數年如一日的關愛。能(néng)成(chéng)爲十一的學(xué)生，能(néng)遇到那麼(me)多可愛的老師，能(néng)有您這(zhè)樣(yàng)好(hǎo)的校長(cháng)，我實在是太幸運也太幸福了。我希望自己也能(néng)成(chéng)爲像您和我愛的老師們一樣(yàng)溫暖的人。”

後(hòu)來他就在演講比賽講了這(zhè)個故事(shì)，獲得了第一名。

這(zhè)個故事(shì)告訴我們什麼(me)？當我們構建了這(zhè)樣(yàng)的關系之後(hòu)，這(zhè)種(zhǒng)關系會傳遞給更多人，所以有人說，我們把組織準則稱爲“領導力影子”，職位越高，他們投射的影子就越長(cháng)。

一個組織的辦學(xué)原則決定了一個學(xué)校的價值體系，如果原來的價值體系是以辦學(xué)準則爲基礎的，當你始終堅守，始終不可改變的時候，願景、使命、育人目标就會慢慢變得統一。